Ein Geschäftsführer wollte etwas Gutes tun. Er ließ für seine Mitarbeitenden eine Sauna bauen – auf eigene Kosten, als Zeichen der Wertschätzung.
Die Reaktion: Ärger. „Dafür hast du also Geld“, hieß es im Team, „und für das, was wir wirklich brauchen, nicht.“
Diese Anekdote erzählt Marina Diané in einer Folge unseres Tragweite-Podcasts. Seit fast 20 Jahren begleitet sie Inhaber und Geschäftsführende kleiner und mittelständischer Unternehmen bei Themen wie Krankenstand, Leistungsfähigkeit und Nachfolge. Ihre Lehre aus dem Sauna-Fall ist einfach: Das Problem war nicht die Geste. Das Problem war, dass niemand vorher gefragt hatte.
Gerade in der Bau- und Infrastrukturbranche, in der Bedürfnisse selten offen ausgesprochen werden, entstehen so teure Missverständnisse – und Kosten, die in keiner Krankenstand-Statistik auftauchen.
Die Kosten, die keine Statistik erfasst
Wenn über Fehlzeiten gesprochen wird, geht es meist um Absentismus: krankheitsbedingte Abwesenheit, dokumentiert durch die Krankschreibung. Doch der teurere Teil des Problems beginnt früher.
Präsentismus bezeichnet das Gegenteil: Beschäftigte erscheinen zur Arbeit, obwohl sie gesundheitlich angeschlagen sind – erkältet, erschöpft oder mental nicht belastbar. Sie sind anwesend, aber nicht leistungsfähig. Fehlerquoten steigen, Entscheidungen leiden, Infekte verbreiten sich im Team, und aus verschleppten Beschwerden werden chronische Erkrankungen. Marina Diané bringt es im Gespräch auf den Punkt: Präsentismus kostet Unternehmen nach ihrer Erfahrung ein Vielfaches dessen, was eine ordentliche Genesung gekostet hätte.
Auch der Gesetzgeber hat die Gefahr chronifizierter Erkrankungen erkannt: Nach § 167 Abs. 2 SGB IX sind Arbeitgeber verpflichtet, ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) anzubieten, sobald Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig sind. Der Hintergrund: Ab dieser Schwelle steigt das Risiko deutlich, dass eine Erkrankung dauerhaft wird – mit Folgen bis hin zur Erwerbsminderung.
Wie eng Führung, Motivation und Krankenstand zusammenhängen, zeigt der Gallup Engagement Index Deutschland 2025: Nur 10 Prozent der Beschäftigten fühlen sich ihrem Arbeitgeber emotional hoch verbunden, 77 Prozent machen Dienst nach Vorschrift. Der messbare Effekt auf die Fehlzeiten ist erheblich – emotional hoch gebundene Mitarbeitende fehlen im Schnitt 5,7 Tage pro Jahr, gering gebundene 9,7 Tage. Das ist ein Unterschied von 41 Prozent, noch bevor über Fluktuation und Produktivitätsverluste gesprochen wird.
Und bevor überhaupt eine Krankmeldung vorliegt, findet bereits Leistungsverlust statt: Frustration, sinkende Konzentration, Lästern an der Kaffeemaschine statt Energie im Projekt. Diese Tage tauchen in keiner Fehlzeitenstatistik auf – bezahlt werden sie trotzdem.
Drei Hebel für Führungskräfte
Was können Geschäftsführende und Führungskräfte konkret tun? Marina Diané nennt im Podcast drei Ansatzpunkte, die weder Budget noch Programme erfordern.
1. Die Fragestellung ändern
Wer fragt „Wie senke ich den Krankenstand?“, richtet die Aufmerksamkeit auf die Krankmeldung – und landet schnell bei Kontrolle und Druck. Genau das erzeugt Präsentismus. Diané empfiehlt eine andere Frage:
„Was brauchen wir, um gesund zu bleiben? Was brauchen wir, um weniger gestresst zu sein, um Energieverluste zu vermeiden?“Marina Diané im Tragweite-Podcast
Die Verschiebung klingt klein, verändert aber die Lösungsrichtung komplett: weg von der Symptomkontrolle, hin zu den Ursachen – ineffiziente Abläufe, ungelöste Konflikte, dauerhafte Überlastung.
2. Erst die eigene Sauerstoffmaske
Führungskräfte sind Multiplikatoren für die Werte, die im Unternehmen tatsächlich gelebt werden. Wer selbst hustend zum Termin erscheint und die eigenen Grenzen dauerhaft überschreitet, sendet eine klare Botschaft an das Team: Ich erwarte, dass ihr das auch tut. Deshalb gilt – wie im Flugzeug – die Sauerstoffmaske zuerst selbst anlegen. Das ist keine Frage des Komforts, sondern der Entscheidungsqualität: Wer unter Dauerstress steht, trifft nachweislich schlechtere Entscheidungen. Gerade in Zeiten komplexer Herausforderungen – Transformation, Digitalisierung, angespannte Märkte – ist ein klarer Kopf in der Geschäftsführung ein Wettbewerbsfaktor.
3. Das Team fragen – bevor die Sauna gebaut wird
Der dritte Hebel führt zurück zur Anekdote vom Anfang: Was ein Team wirklich braucht, lässt sich nicht erraten – aber erfragen. Ob im Jahresgespräch, im Quartals-Workshop oder in einer einfachen Runde: „Was läuft gut? Was sollten wir behalten? Was können wir verbessern?“ Dianés Erfahrung aus fast 20 Jahren Begleitung: Teams antworten auf diese Fragen nicht mit Maximalforderungen, sondern mit umsetzbaren Ideen – und oft sogar mit Sparvorschlägen. Entscheidend ist nicht, jede Idee umzusetzen, sondern den Rahmen zu schaffen, in dem diese Fragen kein Tabu sind.
Nachfolge: dasselbe Muster, höherer Einsatz
Im zweiten Teil des Gesprächs geht es um ein Thema, das viele Inhaber vor sich herschieben wie eine unangenehme Vorsorgeuntersuchung: die eigene Nachfolge. Das Muster ist dasselbe wie beim Krankenstand – aussitzen, bis nichts mehr geht. Nur ist der Schaden größer: Eine ungeklärte Nachfolge erzeugt Unsicherheit im gesamten Unternehmen, und gute Leute gehen zuerst.
Dianés Rat: Es braucht am Anfang keinen Plan mit 120 Schritten, sondern eine Minimalklarheit – Was will ich eigentlich? Verkaufen, übergeben, schrittweise zurückziehen, sich für ein halbes Jahr entbehrlich machen? Erst wenn diese Frage beantwortet ist, lassen sich die nächsten Schritte gestalten und zum richtigen Zeitpunkt mit dem Team teilen. Ihre Beobachtung deckt sich mit unserer: Teams reagieren auf eine offen kommunizierte Nachfolgeplanung fast immer mit Erleichterung – Orientierung hält gesund.
Aus Recruiting-Sicht können wir ergänzen: Der Unterschied zwischen einer geplanten Übergabe und einer ungeplanten Vakanz in der Führungsebene ist enorm. Führungspositionen im Bauwesen bleiben im Schnitt viele Monate unbesetzt – Zeit, in der Projekte, Kunden und Teams die Lücke täglich spüren. Wer die Nachfolge früh angeht, sucht aus einer Position der Stärke. Wer wartet, sucht unter Druck.
Die ganze Folge im Tragweite-Podcast
Das vollständige Gespräch zwischen Christian Kaya und Marina Diané – inklusive ihrer eigenen bemerkenswerten Geschichte vom Bauingenieurstudium in Moskau bis zur Gesundheitsmanagerin bei Volkswagen – hören und sehen Sie in der Tragweite-Folge „Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Nachfolge in KMU“.
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Häufige Fragen zu Präsentismus und Krankenstand
Was ist Präsentismus?
Präsentismus bedeutet, dass Beschäftigte trotz Krankheit oder gesundheitlicher Einschränkung zur Arbeit erscheinen. Anders als beim Absentismus (krankheitsbedingte Abwesenheit) entstehen die Kosten hier verdeckt: durch reduzierte Leistungsfähigkeit, höhere Fehlerquoten, Ansteckung von Kollegen und ein erhöhtes Risiko, dass Erkrankungen chronisch werden.
Was ist der Unterschied zwischen Absentismus und Präsentismus?
Absentismus beschreibt das Fernbleiben vom Arbeitsplatz, typischerweise dokumentiert durch eine Krankschreibung – er ist sichtbar und messbar. Präsentismus beschreibt Anwesenheit ohne volle Leistungsfähigkeit – er taucht in keiner Fehlzeitenstatistik auf, verursacht aber laut arbeitswissenschaftlichen Studien erhebliche, oft höhere Kosten als Absentismus.
Was ist ein Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) und wann ist es Pflicht?
Das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) ist ein gesetzlich vorgeschriebenes Verfahren nach § 167 Abs. 2 SGB IX. Arbeitgeber müssen es allen Beschäftigten anbieten, die innerhalb von zwölf Monaten länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig waren. Ziel ist es, die Arbeitsunfähigkeit zu überwinden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen und den Arbeitsplatz zu erhalten.
Wie können Führungskräfte den Krankenstand nachhaltig senken?
Nachhaltig wirkt nicht die Kontrolle von Krankmeldungen, sondern die Arbeit an den Ursachen: die Fragestellung von „Wie senke ich den Krankenstand?“ zu „Was brauchen wir, um gesund zu bleiben?“ verschieben, als Führungskraft gesunde Arbeitsweisen selbst vorleben und das Team regelmäßig nach Belastungen und Verbesserungsideen fragen. Der Gallup Engagement Index 2025 zeigt: Emotional hoch gebundene Mitarbeitende fehlen im Schnitt 41 Prozent seltener als gering gebundene.
